Choć tegoroczna edycja Konferencji KIKE upłynęła pod znakiem sztucznej inteligencji, cyberbezpieczeństwa i regulacji, jednym z najbardziej angażujących punktów programu okazał się blok poświęcony zasobom ludzkim. Wystąpienie Beaty Romańskiej z Hill Academy oraz prowadzony przez nią panel ekspercki „Pracownik w centrum strategii rozwoju" pokazały, że największe ryzyko dla branży telekomunikacyjnej nie leży dziś w technologii, lecz w nieprzygotowanych zespołach i niezaktualizowanych modelach przywództwa.
BARIERA TRANSFORMACJI MA TWARZ CZŁOWIEKA, NIE MASZYNY
Według danych przytoczonych przez prelegentkę, 65 procent pracowników notuje wzrost produktywności dzięki narzędziom AI. Zysk ten jest jednak realizowany indywidualnie i pozasystemowo, bez korelacji ze strategią organizacji. Główną przeszkodą wdrożeń pozostaje brak zaangażowania pracowników, wynikający z lęku o utratę zatrudnienia oraz braku poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, które pozwoliłoby otwarcie komunikować luki kompetencyjne.
Z tą samą diagnozą koresponduje obserwacja Światowego Forum Ekonomicznego z Davos, zgodnie z którą bezpieczne przeprowadzenie organizacji przez transformację do 2030 roku wymaga równoległego rozwoju trzech obszarów kompetencji: AI, cyfrowych oraz tak zwanych kompetencji skierowanych na człowieka. Aż siedem z dziesięciu kluczowych kompetencji przyszłości należy do kategorii miękkich. Wymienia się wśród nich empatię, inteligencję emocjonalną, myślenie krytyczne, rozumienie złożonych treści, kreatywność oraz odporność psychiczną. Na rynku polskim analogiczne badania jako priorytety wskazują rozwiązywanie problemów oraz kompetencje społeczne, ze szczególnym akcentem na komunikację.
LIDER JAKO MNOŻNIK PRODUKTYWNOŚCI
W wystąpieniu padła jedna z najmocniejszych liczb całego bloku. W organizacjach, w których menedżer aktywnie korzysta z narzędzi AI i daje przykład zespołowi, zwrot z inwestycji w transformację jest ponad ośmiokrotnie wyższy niż w pozostałych przypadkach. Tym samym dojrzałość AI w firmie przestaje być funkcją budżetu czy infrastruktury, a staje się funkcją postawy kadry zarządzającej.
Romańska zwróciła uwagę, że efektywna komunikacja zmiany powinna jasno przenosić ciężar oczekiwań z czynności operacyjnych na pracę analityczną i koncepcyjną. Pracownik, który dotąd przetwarzał dane, ma w nowej rzeczywistości dostarczać interpretacji i rekomendacji. Zmienia się więc nie tyle zakres pracy, co jej charakter - i tak właśnie powinno się to komunikować wewnętrznie.
NEUROBIOLOGICZNE PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZMIANĄ
Wystąpienie wyróżniało osadzenie tez w danych z zakresu neuronauki. Chroniczny stres i podwyższony poziom kortyzolu ograniczają aktywność kory przedczołowej, odpowiedzialnej za myślenie analityczne i kreatywne. Pracownik funkcjonujący w środowisku nacechowanym lękiem ma więc obniżoną zdolność do nabywania nowych kompetencji - niezależnie od jakości oferowanych mu szkoleń.
Z drugiej strony dopamina, uwalniana w odpowiedzi na pozytywny feedback i poczucie postępu, mierzalnie zwiększa wydajność. Oksytocyna z kolei stanowi neurobiologiczne podłoże zaufania, które jest warunkiem koniecznym sprawnej współpracy zespołowej. Optymistyczną przeciwwagę dla tych mechanizmów stanowi neuroplastyczność mózgu - zdolność do tworzenia nowych połączeń neuronalnych utrzymuje się przez całe życie, co czyni reskilling realnym scenariuszem także dla pracowników z długim stażem.
Wniosek dla kadry zarządzającej jest jednoznaczny. Tworzenie kultury bezpieczeństwa psychologicznego przestaje być postulatem z obszaru employer brandingu, a staje się warunkiem brzegowym jakichkolwiek inwestycji w kompetencje.
ZMIANA HIERARCHII OCZEKIWAŃ PRACOWNIKÓW
Dane przedstawione przez Hill Academy potwierdzają wyraźną zmianę w preferencjach polskich pracowników. Wynagrodzenie ustąpiło pierwszego miejsca w rankingu wartości na rzecz przyjaznej atmosfery pracy, stabilności zatrudnienia oraz bezpieczeństwa emocjonalnego. Trend ten odróżnia rynek polski od części gospodarek zachodnich i ma bezpośrednie przełożenie na politykę benefitów. Karty sportowe i bony świąteczne tracą siłę motywacyjną na rzecz programów mentoringowych, dostępu do wsparcia psychologicznego oraz indywidualnej opieki rozwojowej.
W tym kontekście Romańska zwróciła uwagę na rosnący koszt wypalenia zawodowego, którego skala obejmuje dziś również pracowników młodych, wprowadzanych do organizacji bez odpowiedniego onboardingu. Wypalenie nie jest już problemem długoletnich specjalistów - jest problemem systemowym, którego koszt finansowy ponosi organizacja w postaci spadku zaangażowania i rotacji.
TRZY PRIORYTETY STRATEGICZNE DLA BRANŻY TELEKOMUNIKACYJNEJ
Część rekomendacyjną wystąpienia można sprowadzić do trzech obszarów wymagających natychmiastowej uwagi liderów branży:
- Diagnoza kompetencji obecnych zespołów i rekrutacja prowadzona pod kątem kompetencji przyszłości, a nie wyłącznie obecnych potrzeb operacyjnych.
- Rozwój liderów łączących wiedzę techniczną z inteligencją emocjonalną - to właśnie ten profil pozwala równolegle zarządzać ludźmi i agentami AI.
- Reorganizacja struktur w kierunku zespołów zwinnych, budowanych wokół konkretnych problemów biznesowych, a nie wokół tradycyjnej hierarchii funkcjonalnej.
Ostatni z punktów ma szczególne znaczenie dla operatorów telekomunikacyjnych, w których bariera między działami technicznymi, sprzedażowymi i obsługą klienta pozostaje jednym z głównych źródeł nieefektywności wdrożeń.
PANEL EKSPERCKI: HYBRYDOWOŚĆ KOMPETENCJI I JAKOŚĆ PRZYWÓDZTWA
Moderacją panelu zajęła się Beata Romańska - partnerka i trenerka biznesu w Hill Academy. Wśród prelegentów znaleźli się dr Robert Antoszczak (founder oraz leadership & team coach w Hill Academy), dr Tymoteusz Biłyk (wiceprezes zarządu Krajowej Izby Komunikacji Ethernetowej oraz Korbank S.A.), Anna Zdunek (dyrektor ds. zarządzania w AMBIT Systemy Informatyczne), Wioletta Koper-Staszowska EMBA (dyrektor naczelna HR Security) oraz dr Dawid Dymkowski (główny ekspert w Instytucie Badań Edukacyjnych - Państwowym Instytucie Badawczym).
Wioletta Koper-Staszowska zdefiniowała kompetencje przyszłości jako hybrydowe - wymagające równoczesnej, ciągłej aktualizacji wiedzy technicznej oraz świadomego rozwijania kompetencji społecznych. Zwróciła uwagę na rosnącą rolę menedżera jako czynnika decydującego o jakości zespołu. Cytowana przez nią zasada, zgodnie z którą żaden inny czynnik nie wpływa na zespół tak silnie, jak postawa jego lidera, znajduje pełne potwierdzenie w badaniach z zakresu organization studies.
Dr Dawid Dymkowski przedstawił wnioski z prac Instytutu Badań Edukacyjnych nad profilem absolwenta z perspektywy kompetencji wymaganych w gospodarce 2030. Wynik analiz wskazuje, że to nie kompetencje techniczne, lecz społeczne stanowią rdzeń przygotowania do rynku przyszłości. Z tej perspektywy obawa pracowników przed wypchnięciem z rynku przez AI wydaje się mniej uzasadniona niż obawa o niedostateczny poziom kompetencji miękkich. IBE prowadzi równolegle prace nad aktualizacją Sektorowej Ramy Kwalifikacji dla telekomunikacji (SRK Tele), która ma dostosować opis kompetencji branżowych do realiów rynku pracy.
Dr Tymoteusz Biłyk z perspektywy wiceprezesa KIKE i jednego z czołowych operatorów regionalnych zilustrował praktyczne zastosowanie tych założeń, opisując model zarządzania zespołem stuosobowym, w którym liderzy techniczni i organizacyjni wyłaniają się w sposób naturalny, a organizacja celowo pozostawia przestrzeń decyzyjną przy zespołach projektowych. Model ten dobrze koresponduje z postulatem budowania struktur wokół problemów, a nie wokół hierarchii.
Anna Zdunek przedstawiła z kolei perspektywę praktyka zarządzania w średniej firmie technologicznej, w której kluczowym elementem kultury organizacyjnej jest dostępność lidera dla zespołu. Wskazała, że nawet symboliczne mechanizmy - takie jak polityka „otwartych drzwi" - przekładają się mierzalnie na poziom zaufania pracowników i ich gotowość do sygnalizowania problemów na wczesnym etapie.
Dr Robert Antoszczak zaakcentował z perspektywy Hill Academy potrzebę odwagi po stronie organizacji - odwagi do przekraczania strefy komfortu, eksperymentowania oraz autentycznego nazywania kompetencji społecznych, które w wielu firmach pozostają pojęciem deklaratywnym. Zwrócił uwagę, że to właśnie pokora menedżerów i ich gotowość do uczenia się odróżniają organizacje rosnące w tempie rynku od tych, które na nim wypadają.
Podsumowanie panelu sprowadziło się do trzech zaleceń strategicznych: planowania kompetencji z wyprzedzeniem co najmniej rocznym, ograniczania chaosu organizacyjnego oraz instytucjonalizacji kultury uczenia się w organizacji.
KONKLUZJE
Z perspektywy operatorów telekomunikacyjnych blok „Człowiek w strategii rozwoju" przyniósł trzy wnioski o znaczeniu strategicznym. Po pierwsze, technologia nie stanowi już źródła trwałej przewagi konkurencyjnej - w warunkach, w których oferta produktowa większości graczy jest porównywalna, wyróżnikiem stają się ludzie potrafiący przekształcić technologię w wartość. Po drugie, jakość przywództwa stała się policzalnym, a nie deklaratywnym czynnikiem wpływającym na zwrot z inwestycji w AI. Po trzecie, kultura organizacyjna oparta na bezpieczeństwie psychologicznym przestała być projektem HR-owym, a stała się elementem ryzyka biznesowego.
Hill Academy zamknęło wystąpienie tezą, której waga rośnie wraz z postępem automatyzacji: AI przyspiesza jednostki, ale wartość biznesową tworzą wyłącznie zespoły.